- 杠杆作用
- 一般来自几个方面
- 战略预测
- 通常只需要考虑一下其他人的习惯、偏好和方针，以及妨碍变革的惯性因素和瓶颈因素
- 找准支点
- 支点可能是对手目前的处境或者力量配置与其潜在能力之间的失衡，或者是他们的主张与现实之间的失衡
- 集中力量解决关键问题
- 制定近似目标，可行性最高的目标
- 弱化问题的复杂性和模糊性，并给出可以解决的简化问题
- 形势越不确定，越应该“站稳脚跟，创造机遇”
- 目标的层次
- 低级根据高级设自己的近似目标，解决问题的方案越来越详细，目标也越来越精细
- 强化环环相扣的系统
- 存在薄弱环节时，无法通过强化其他环节来强化整个链条
- 第一个问题就是先确定瓶颈是什么
- 环环相扣而且管理得当的系统无法复制，因为要放弃所有业务重来
- 运用设计思维
- 有效的战略都是设计来的，而不是筛选来的。战略大师不是决策者，而是设计师
- 军事战略
- 整体与部分
- 仔细协调各个部分使之形成一个整体。
- 能够全面协调各种行动之间的关系
- 一个设计的紧密程度较高，难度就较大，关注范围较为狭隘，使用起来较为脆弱。如果挑战程度较低，那么专业化水平和紧密度低一点好，可以适用更加广泛的市场。
- 企业战略资源
- 战略资源无法轻易复制，能够创造强大的竞争优势，同时也简化了企业制定战略的难度
- 也会使企业懒散和浮夸从而走下坡路
- 寻找焦点战略
- 焦点的两层含义
- 各种方针之间进行协调，相互作用和叠加效应创造出额外的价值
- 力量应用于正确的目标上
- 保证有效的增长
- 健康的增长不需要处心积虑的策划，它是企业的市场需求增加的结果
- 发挥竞争优势
- 发挥优势的秘诀是明白情况的特殊性，必须在占有优势的情况下向前迈进，回避自己没有优势的环境。
- 优势的根源是差异化，也就是双方的不对称性。确定哪些不对称性是至关重要的，可以转化为重要的优势。
- 优势加强或竞争优势背后的资源需求增加时，财富才能增加，4项举措
- 深化竞争优势
- 拓展竞争优势
- 推动优势产品或服务的市场需求
- 强化阻隔机制，使竞争对手无法轻易复制或效仿
- 秉持动态的视角
- 当变革大潮出现的时候，看到这场变革的起源和动力
- 要想找到一个新的无人防守的高地，一个方法自己通过创新创造，另外一个是利用好变革大潮
- 感觉变革的高涨
- 1996年，企业成功的基础已经由规模经济转移到了个人的知识和技术上
- 识别基础性力量
- 软件重要性的提升和计算机行业的结构有一个共同的原因—微处理器
- 软件的优势
- 开发周期短而且灵活。如果工程师不犯错误，那么复杂的硬件和复杂的软件设计成本就是一样的（借助硬件提供高速运行的除外）
- 传统的计算机行业为什么会解构
- 零部件的智能化意味着系统一体化非常简单，IBM公司和DEC公司在数十年间积累起来的系统一体化技术已经无用武之地了。
- 思科公司在变革大潮中急流勇进
- 利用的变革大潮包括软件逐渐成为一种关键技术、企业数据网络的增长、IP网络的兴起、公共网络的爆炸式发展
- 寻找变革中的“路标”
- 固定成本上涨
- 管制放松
- 可以预见的倾向
- 当前企业对变革的反应
- 吸引者状态
- 产业的吸引者状态描述了产业应该如何根据技术因素和需求结构决定自己的运营方式
- 利用惯性
- 判断本企业惯性和熵的原因以及影响，制定明智的变革指导原则，设计出一套连贯的行动，改变工作日程、文化、权力结构和影响力
- 惯性
- 工作日程惯性
- 企业文化惯性
- 代理惯性
- 从沉睡的企业那里抢业务，可能忽然就发现自己的盈利消失了
- 熵
- 规划并管理好一个花园比锄草更有趣、更刺激，但是如果不能经常锄草和维护，那么花园的形态，也就是在自然的基础上修剪出的特殊秩序，就会逐渐退却、消失。
- 综合运用多种有利因素
- 被压制方更多时候是不愿意或没有能力复制创新者的战略
- 英伟达的好战策略