- 1:1会议
- 老板和员工之间严重缺乏沟
- 都是老板“按我的需求发起，被我的目标主导，用我的逻辑进行
- 在以“我”为核心的沟通中，是听不到“你”的心声的
- 1:1会议，以“你”为核心的沟通工具
- 微软每两周，与每个直接下属单独开一次1小时的1:1会议
- 如果沮丧、无助积累下来，某天会说“我思考了很久，决定暂时离开大家”
- 如何进行
- 严格定期沟通
- 主动合上电脑，手机振动，千万不要迟到，更不要在最后一分钟取消会议
- 会议时间可以是1小时，但最少30分钟
- 总之，认真对待，而不是有空就聊
- 少说少问多听
- 不是演讲会，尽量遵守“25:25:5”原则，25%时间用来问，25%时间用来说，剩下50%时间用来听
- 不是项目回顾会，不要上来就问“你手上的几个项目，进展怎么样？”
- 核心是“你”，请员工 事先准备好讨论清单，让员工拥有这个会议，而不是被管理人员“叫去谈话”
- 主动帮助员工
- 1:1会议最终目的是解决问题。我如何帮助你？
- 遇到什么困难了吗？有没有不开心？团队合作愉快吗？最近学到了什么新东西？还想学什么
- 1:1会议最终目的是解决问题。我如何帮助你？
- 及时表达感谢
- 关心员工职业发展，询问最近情绪变化
- 最重要的是，要对他做的正确的事情表达感谢
- 面对员工，缓慢而坚定地用5秒钟说：谢谢
- 严格定期沟通
- 老板和员工之间严重缺乏沟
- 罗伯特议事规则
- 开会是用时间换结论的商业模式
- 罗伯特议事规则被称为“开会规则圣经”
- 十二原则六步法
- 动议，就是行动的建议
- 必须包括时间、地点、人员、资源、行动、结果
- 中心原则：先动议后讨论，无动议不讨论
- 附议
- 有人附议，就可以进入议事流程
- 主持人不可以附议，主持人中立原则
- 主持人有控场权，必须从讨论中抽离。不得发表意见，不得总结别人的发言，即使是领导也不行
- 陈述议题
- 主持人清楚地陈述议题
- 辩论
- 机会均等原则：任何人发言前，必须得到主持人允许
- 否则有人造势，一种意见一哄而上，就会压制不同声音
- 先举手者优先，未发言者优先
- 尽量让正反双方轮流发言，保持平衡
- 立场明确原则
- 没有观点，无助于结论
- 发言人要先表明立场，再说明理由
- 发言完整原则
- 不能打断别人
- 面对主持原则
- 发言要面对主持人，参会者之间不得直接辩论
- 限时限次原则
- 有人一直在说，有人一言不发
- 一个议题，每人最多发言3次，每次最多2分钟
- “那我说说另一件有关的事吧”
- 一时一件原则，不得跑题
- “那我说说另一件有关的事吧”
- 文明表达原则
- 不得人身攻击，不得质疑他人的动机、习惯或偏好
- 机会均等原则：任何人发言前，必须得到主持人允许
- 表决
- 充分辩论原则
- 主持人问：还有发言机会的人都讲完了吗
- 多数裁决原则
- 赞成人数多于反对人数，即为通过，平局算未通过
- 不得跟投或”同意的跟我一起举手“
- 主持应说“赞成的请举手”、“反对的请举手”，不要请弃权的举手
- 充分辩论原则
- 宣布结果
- 动议，就是行动的建议
- 开会是用时间换结论的商业模式
- Scrum
- “死磕自己，愉悦他人” — 罗振宇
- 首先有“产品积压”
- 自带“赶快处理我吧”这种情绪的需求清单
- 举行“冲刺计划会”
- Scrum的核心，把整个项目分成若干段冲刺，每次2-4周
- 定三件事
- 冲刺目标
- 从“产品积压”移入“冲刺积压”
- 冲刺方法
- 分为6步：概念起点、初始想法、案例文稿、原始录音、录音终稿、最终交付
- 分配任务
- 团队5人，在冲刺6步中，各自主动领取任务
- 产品负责人把目标、方法、任务分配写在白板上
- 白板是团队最重要的工作台
- 冲刺目标
- 每日站会
- 团队成员站在看板前，进行不超过15分钟的进度沟通
- Scrum专家的职责：保证流程顺利，并引导每人说三件事
- 你昨天做了什么？今天打算做什么？有什么困难
- 移动“冲刺6步”的项目
- 不要讨论具体问题，这些会后再讨论
- 你昨天做了什么？今天打算做什么？有什么困难
- 更新燃尽图
- 实际进度在计划进度上方，说明落后了
- 立马回去干活
- 实际进度在计划进度上方，说明落后了
- 在每日站会的紧张感和剩余任务逐渐燃尽的成就感中，一轮冲刺终于结束了
- 开始冲刺评审会、冲刺回顾会
- 冲刺评审会
- 产品负责人主持，一起审阅交付的产品
- 冲刺回顾会
- 讨论开始做什么、停止做什么、继续做什么。也就是复盘
- 冲刺评审会
- 视觉会议
- 让右脑一起来开会
- 老板的问题“为佬允脑海中留下的会议画面和记录者脑海中的完全不一样”
- 一场只有左脑参与的会议，就是“半个人”开会，与会者容易身体疲劳，逻辑混乱。
- 试着在白板上把会议内容画成图
- 用画廊漫步的方式，做个回顾
- 画完后，看着会议逻辑全景图，所有与会者脑海中留下同一幅画面
- 把这幅图贴在走廊上，让大家时刻回顾，并把电子版附在会议纪要邮件
- 思维视觉化的作用
- 可以增强与会者的参与感
- 让所有与会者用全景画面同步思考，甚至共同创作，最终极大增强群体记忆，促进项目的跟进落实
- 10种常见的视觉图
- 逻辑结构视觉图
- 利弊图：把好处和坏处分别列出来，比较权衡
- 二维四象限图：对立统一的方法，讨论两个概念组成的四种可能情况
- 分布图：把数据放进图表中，摸索数据之间的关系
- 系统图：画出要素间的相互作用，寻找规律
- 利弊图：把好处和坏处分别列出来，比较权衡
- 时间顺序视觉图
- 甘特图
- 流程图
- 历史图：在时间轴上表明关键事件和节点
- 甘特图
- 发散思维视觉图
- 思维导图：从一点出发，发散性地拓展思维
- 鱼骨图：从结果开始，发散性地寻找原因
- 曼陀罗图：从核心开始，发散性地拓展到外围
- 思维导图：从一点出发，发散性地拓展思维
- 逻辑结构视觉图
- 让右脑一起来开会
- 作战指挥室
- 外部越是剧烈变化，内部越要集中办公
- 保证“变态级”的沟通效率
- 如创业初期
- 是VUCA的战争局势对沟通效率的变态要求的倒逼
- 需要注意
- 专用的作战指挥室
- 墙上贴满项目进度、最新数据、客户反馈等资料
- 最好让团队搬进去办公
- 专设的快速作战组
- 亚马逊快速作战组
- “屋里只有两类人”，“决策者和按动开关的人“
- 每个部门只选一个人，只要一种声音，因为没时间争论
- 不让旁观者入会，他们会浪费时间；不让无关的高层入队，他们会徒增压力
- 亚马逊快速作战组
- 专业的信息展示板
- 商业世界中的信息和数据，就是战争中的地图和地形图
- 大型项目，比如天猫双十一，都有无数屏幕显示关键信息
- 小公司或小项目组，至少要有足够多的白板，把最新数据贴在上面
- 专用的作战指挥室
- 外部越是剧烈变化，内部越要集中办公
