- MECE法则
- MECE是结构化思维的基础
- 之上构建了：波特五力模型、波士顿矩阵、平衡计分卡等
- 心法
- 谨记分解目的，找到最佳分解角度
- 避免层次混淆，同层不被包含
- 借鉴成熟模型
- 很多结构分解模型，还有战略分析3C、麦肯锡7S分析等
- MECE是结构化思维的基础
- 波特五力模型
- 竞争作用力，系统性分析
- 直接竞争对手
- 从电梯走出的人，平均到每一家，能不能养活自己店
- 如果不能，处于“充分竞争”、”过分竞争“的市场
- 三个策略
- 联合所有店组成联盟，给写字楼压力引流
- 提供更优异、更便宜或者差异化的餐饮，升级竞争优势
- 研究退出成本，准备撤出
- 三个策略
- 如果不能，处于“充分竞争”、”过分竞争“的市场
- 从电梯走出的人，平均到每一家，能不能养活自己店
- 顾客
- 顾客作为重要的竞争作用力，主要体现在其谈判力量上
- 出示员工卡可打折
- 店在合作列表，赚钱会少；不在合作列表，赚钱更少
- 可以联合差异化明显的几家店成立联盟，增加餐厅谈判力量
- 还可以发行储值卡，增加顾客迁移成本
- 顾客作为重要的竞争作用力，主要体现在其谈判力量上
- 供应商
- 对大供应商来说，小客户是弱势群体
- 换小供应商，小到自己店足够重要。
- 不做大公司的小客户，也不向卖大闸蟹的人买小龙虾
- 对前者来说小客户不重要，对后者来说，小龙虾生意不重要
- 对大供应商来说，小客户是弱势群体
- 潜在新进公司
- 想办法提高潜在新进公司的进入门槛
- 联合其他餐厅策略性降价
- 尽快发行储值卡、优惠券，锁定未来两三年的收入
- 想办法提高潜在新进公司的进入门槛
- 替代性产品
- 尽快成为替代性产品，合作加入
- 竞争作用力，系统性分析
- 波士顿矩阵
- 现金牛业务
- “印钞机”，占很高市场份额，因此市场增长率低
- 如微软的Windows和Office，谷歌的搜索
- 明星业务
- 有前景的新兴业务，在快速增长的市场中，占有较高市场份额。
- 如卖书的亚马逊，高速发展云计算。刚开始投入大，未来可能利润高，成为现金牛
- 问题业务
- 相对市场份额不高，但市场增长高
- 如谷歌的人工智能、机器人、无人驾驶等
- 之所以叫问题业务，是因为它们最终变成明星、现金牛还是死掉，不确定
- 瘦狗业务
- 食之无味，弃之可惜的业务
- 现金牛业务
- 建议
- 发展战略
- 将现金牛业务的收益投入到问题业务，提高问题业务的相对市场份额，成为明星业务
- 保持战略
- 不轻易投资新方向，好好“养牛”
- 收割战略
- 强大替代产品已经出现的现金牛业务，发现前景不佳的问题业务和瘦狗业务，尽可能快速收割短期利益，然后放弃
- 放弃战略
- 无利可图的瘦狗业务，果断清理、撤销、出售
- 发展战略
- SCQA架构
- 变形组合
- 开门见山式：ASC，答案 - 情境 - 冲突
- 突出忧虑式：CSA，冲突 - 情境 - 答案
- 突出信心式：QSCA，问题 - 情境 - 冲突 - 答案
- 变形组合
- 通用电气矩阵
- “怼死你”竞争策略，
- 苹果iWork，谷歌Chromium OS
- 波士顿矩阵过于简单
- 通用电气矩阵
- 用“竞争实力“代替”相对市场份额“作为横轴
- 相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平的综合指标
- 用“行业吸引力“代替”市场增长率“作为纵轴
- 包括产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素的综合指标
- 通用电气矩阵
- 战略
- 放弃战略
- 竞争实力弱、行业吸引力低
- 剥离、退出、攻击为主
- 发展战略
- 竞争实力和行业吸引力中等
- 以投资、成长、收获为主
- 保持战略
- 竞争实力、行业吸引力，有一项明显弱另一项比较强
- 以收获、细分、剥离为主
- 放弃战略
- “怼死你”竞争策略，
- 正态分布和幂律分布
- 正态分布
- 影响结果因素特别多，没有哪个因素可以完全左右结果
- 幂律分布
- 马太效应、网络效应，导致强者越强，赢家通吃
- 边际交付时间
- 边际交付时间越长的行业，越是分散市场，符合正态分布
- 赚大钱的人少，亏大钱的人也少，大部分人趋向平均利润
- 互联网行业，边际交付时间为零，由于网络效应，用户越来越多，过了引爆点，赢家通吃，产生垄断
- 边际交付时间越长的行业，越是分散市场，符合正态分布
- 还有哪些商业现象正态分布
- 产品质量，大部分是普通的，好产品少，坏产品也不多见
- 所以有6sigma管理
- 员工绩效，大部分一般，特别好的少，特别差的不多见
- 所有有“活力曲线”，强的2-7-1分布考核业绩
- 产品质量，大部分是普通的，好产品少，坏产品也不多见
- 还有哪些商业现象幂律分布
- GDP越高经济越发达，马太效应，吸引更多人才，GDP更高
- 大学越优秀吸引好学生，好学生促进大学更优秀
- 正态分布
- PEST模型
- 微观分析工具：波特五力模型、波士顿矩阵、通用电气矩阵
- 宏观分析工具：PEST模型
- 政治/法律
- 国家意志就是政策红利
- 环保制度、税收政策、国际贸易章程与限制、合同法、劳动法、消费者权益保护法、竞争规则、政治稳定性、安全规定等
- 国家意志就是政策红利
- 经济
- 经济的海洋中，看到哪里在潮起，哪里在潮落
- 经济增长、利率与货币政，政府开支、失业政策、税收、汇率、通货膨胀率、商业周期的所处阶段、消费者信心等
- 经济的海洋中，看到哪里在潮起，哪里在潮落
- 社会文化
- 收入分布与生活水平、社会福利与安全感、人口结构与趋势、劳动力供需关系、企业家精神、潮流与风尚、消费升级大健康、新生代生活态度等
- “人口抚养比”人工成本上升，是代工行业的生命。必须在产品价格和人工成本间加入别的东西来支撑利润，比如品牌价值
- 技术
- 新能源、互联网、移动互联网、大数据、机器人、人工智能、产业技术、技术采用生命周期等
- 平衡计分卡
- 平衡短期利益和长期利益；平衡股东、员工与客户；平衡结果与过程
- 传统财务指标，只能衡量过去发生的事情，无法评估组织前瞻性投资
- 财务
- 整个医院的收入、每个病案的收入、第病案的成本
- 由此计算出来的毛利率和扣除成本后的净利润
- 客户
- 设定与客户“共赢”的平衡指标，中和对利润的贪婪
- 如第三方调查的“患者满意度”与医生收入挂钩
- 过程
- 财务数据与客户满意都是结果。结果源于对内部管理过程的严苛控制
- 设定与结果有因果关系的过程指标，通过过程控制结果
- 住院天数、满床率作为财务指标“果”的“因”，考核管理层
- 排队时间作为客户满意度“果”的“因”
- 创新与学习
- 产品、服务、人才、科技上的投入，用”远近“来平衡急功近利
- ”病例知识库“的数量、易用性、使用率考核技术部门
- “培训交流天数“考核医生的学习投入
- “新仪器使用率“考核医生对工具的掌握
- 产品、服务、人才、科技上的投入，用”远近“来平衡急功近利
- 财务
- 平衡短期利益和长期利益；平衡股东、员工与客户；平衡结果与过程
- SWOT分析
- 关键是两两组合，产生四大策略
- SO：优势 + 机会
- 有“杠杆效应”，利用内部优势撬动外部机会
- 增长型战略
- WO：劣势 + 机会
- “抑制性”会压制优势，放大劣势
- 扭转型战略，改变劣势迎合难得的机会
- ST：优势 + 威胁
- 体现“脆弱性”
- 多元化战略，发挥优势
- WT：劣势 + 威胁
- 最困难的“问题性”局面
- 防御型战略，避免正面对抗
- SO：优势 + 机会
- 关键是两两组合，产生四大策略
- 商业模式画布
- 简单高效地设计和表述整套商业模式
- 4个视角
- 为谁提供、提供什么、如何提供、如何赚钱
- 9个方面
- 客户细分
- 效率 = 流量 x 转化率 x 客单价，门店销售人员从顾客进门开始，就为转化率和客单价而战。这些都严重依赖于对客户的深度了解。
- 我们打算服务于所有为此痛苦的门店
- 效率 = 流量 x 转化率 x 客单价，门店销售人员从顾客进门开始，就为转化率和客单价而战。这些都严重依赖于对客户的深度了解。
- 价值主张
- 通过门店智能摄像头人脸识别，匹配每个到店客人的社交账户，把第一次到店的客人变成“熟悉的陌生人”，店员有针对性的推荐服装，提高转化率
- 渠道通路
- 先通过几家小店走通闭环，然后集中火力攻占一家大型连锁服装店，再以此为样本，与加盟商合作，在全国推广
- 客户关系
- 通过代理渠道，和门店建立商务关系；通过云端系统，和门店建立运营关系
- 随着购买量增大，对顾客的分析和推荐更加精准。和门店形成彼此增益的关系
- 收入来源
- 初装费，人脸识别的设备收入，归公司；安装费用，用来维护渠道
- 使用费，门店按识别成功次数单独付费
- 会员费，门店购买年度会员，享受全网社交匹配能力；购买年度金牌会员，享有系统不断积累的独家消费数据，进一步提升业绩
- 核心资源
- 人工智能研究积累，发表众多论文
- 关键业务
- 建立全网社交数据库，利用大数据、人工智能，做性格、偏好、消费能力等特征分析
- 提高识别的速度和正确率，实现95%正确率秒级响应
- 在全国铺设代理、加盟的渠道体系
- 重要伙伴
- 我们第三合伙人专门负责战略合作，正在建立和社交平台、硬件供应商、行业协会等相关领域的合作关系
- 成本结构
- 最重要的成本是人员成本，也是融资的原因，这笔钱用来
- 扩大团队，加快技术迭代
- 拓展全国性加盟网络
- 做案例营销，获利关注
- 最重要的成本是人员成本，也是融资的原因，这笔钱用来
- 客户细分