- 独立的损益表
- 人员工到经理，从指挥自己的能力，变成影响别人的能力。到总监，要独立负责某业务，必须有全面的系统观。
- 损益表：收入 - 成本 = 利润
- 建立收入意识、成本意识
- 清晰地知道收入来源
- 透彻地理解成本结构
- 如知道员工的支出和他的税后收入之间的关系
- 办公室租金、水电费、维修费
- 试着找行政部、财务部算算一年的办公费，然后平摊在部门员工身上
- 如办公费占员工支出的40%。意味着1万元月薪的员工，部门付出 1.4万 + 0.4万 = 1.8万元
- 行政部、财务部、法务部、人力资源部、管理人员的成本。
- 不直接创造价值、传递价值，但都是公司内部的有价资源，使用了他们的服务，就该付费
- 他们的所有成本，除以创造价值、传递价值的员工总数，得出第人分担3000元，所以每个员工 的成本从1.8万变成了2.1万元
- 所以，当员工到手7000元时，公司付出了2.1万元，是员工工资的3倍。如果有50个员工，意味着部门每月成本是100多万元。每月创造的价值比100万多，公司都有留用的理由。
- 奥卡姆剃刀定律
- 经理变总监，要不断思考三件事：流程精简、组织扁平、战略专注
- “如无必要，勿增实体”，现在更多取它的延伸含义，“简单有效原理” — 抓住本质
- 剃掉赔钱的业务，尚需咬牙跺脚；剃掉赚钱的业务，以追求专注，简直比登天还难
- 怎么做
- 流程精简 — 剃节点
- 组织扁平 — 剃部门
- 组织扁平化是手段，不是目的。是为了减少信息传递的损耗
- 战略专注 — 剃功能
- 抓大放小管细
- 信息传递损耗
- 总监到经理，努力做到信息传递不失真，经理到员工，却几乎是完全失控的
- 如果作为经理，有“拳头打在棉花上”的无力感，那么作为总监，是双倍的无力感
- 必须学会隔层管理，隔层管理的基础，就是放权。但一放就乱，一管就死
- 怎么办
- 抓大：大事就是“例外和非常规事件”
- 财务预算制，确定财务上什么不算例外
- 管理流程化，确定管理上什么不算例外
- 如宴请客户必须由最高级别员工买单、报销，可以防止内部腐败。如果特殊情况高级别无法买单，需要申请
- 放小，就是授权
- 财务预算内、管理流程里的都是小事，总监要懂得让经理决策
- 试着下级有问题时，让他自己提方案。总监是点评方案而不回答问题。直接回答问题，总监觉得自己是给建议，下级觉得总监是在下命令。长些以往，小是放不下去的
- 理解了小，还要懂放。从审批制变成备案制
- 下级要做不算例外但是重要的决策，总监可以请他把具体做法备案
- 管细，严格的监督制度
- “没有有效的监督，就不会有满意的工作绩效” — 洛克忠告
- 关键绩效指标KPI
- 总监与经理不同，总监不但能把目标翻译成任务，还能把目标翻译成可以有效衡量目标否达成的指标
- 如何制定KPI
- 平衡性
- 前瞻性：不能只有后置指标
- “后置指标”：当KPI可衡量，已不可改变
- “前置指标”：当发现有问题时，严重后果尚未发生
- 比如“潜在销售机会”，小于销售指标的两倍时，管理者警示销售团队及时改进
- 适用性
- KPI有用的前提，战略已经清晰到可以流程化，所以目标可以分解为指标
- 创业公司处于战略探索期，过早使用KPI，会因KPI不能反映变化中的战略而导致行为扭曲
- 目标管理
- 使命和任务必须转化成目标。管理者先得想清楚要什么，再考虑绩效管理，如何通过KPI把目标翻译成指标；或通过OKR把目标翻译成小目标